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标杆企业眼中的对标管理
发布时间:2016/11/22      浏览:163

众所周知,建筑业发展到今天早已步入微利时代,建筑市场无序的竞争环境,进一步压榨了施工企业的利润空间。数据表明,当前建筑企业纯施工项目利润率仅在1%~2%之间,即使是业内佼佼者的上市公司,依托其他产业共同发展,整体利润率也不足3%。建筑业仅依靠粗放式的管理模式即可盈利的时代早已成为历史。企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟并立于不败之地,必须不断提升管理和效益水平。由此,“深化改革,向管理要效益”已成为建筑企业的必修课,行业发展迫切需要相互学习和借鉴先进理念和先进方法,打破企业间的壁垒,针对共同需求和共性问题开展“比、学、赶、超”的对标管理,推动企业各项工作再上新台阶。

  对标管理的六个关键点

  2012年,在中施企协的组织推动下,陕西化建、陕西煤业化建、天津管道集团等公司与首钢建设集团进行了对标,结合这些对标活动及首钢建设自身的实践,笔者认为对标管理应该把握好六个关键点:

  对标管理,“一把手”必须亲自挂帅。对标管理工作是一项复杂、系统工程,需要多层面、多部门、多专业共同完成。要使该项工程取得成效,作为企业的“一把手”必须亲自挂帅,鼓舞员工群策群力,向着一个方向努力迈进。这里的亲自挂帅有两层含义:一是要大力支持并深入到这项工作中去,深刻理解工作的意义和作用,以身作则推动对标管理的持续改进,起到表率作用;二是在推行“对标管理”的过程中遇到问题及矛盾,一把手必须指出方向和明确立场。关键时刻要作出决断,否则靠部门一己之力很难有效推进。

  对标管理,一定要找准标杆目标。如何树立标杆企业,选择哪些企业作为标杆?笔者认为甄选标杆企业的标准要遵循以下两个要点:一是标杆企业的管理先进之处应恰恰是本企业的不足之处,以之为标杆,通过学习、交流,能最大限度地弥补自身企业的管理缺陷与不足;二是标杆企业可以是业内的知名企业,也可以选择本企业自身经营的最高水平作为内部标杆,通过与自身相比较,可以增强自信,不断超越自我,从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。另外,如果选择业内知名企业作为标杆,标杆企业的数量应以3~4个为宜,如果数量过多,标准过多,企业将无所适从。

  对标管理,不可面面俱到。任何一个企业都有其独特的生存环境和土壤,要实施对标管理,首先要对企业自身经营管理状况进行摸底,清理管理数据,进行对比分析。包括企业面临的市场环境、行业发展前景、企业近三年主要经营数据、管理中存在的薄弱环节、企业的核心竞争力以及制约企业发展的最主要问题等。分析的主要目的,是找出最需要改进的管理内容,有针对性地借鉴与改革。对标管理的精髓在于创新,体现在“比学赶超”中的最后一个字——“超”字。必须在“比”和“学”的过程中,领悟创新,才能切实进步和提高。只靠一味地照搬照抄,表面上貌似面面俱到,实际达不到改进管理、提升效益的预期目标。

  对标管理,要讲求方式方法。对标企业必须认识到,商场即战场,业内企业既是兄弟单位,同时也是竞争对手。所以,企业间相互交流的过程中一定要采用双方都乐于接受的方式方法,力求实现双赢。例如在交流过程中应将重点放在管理方法上,而不是数据上。其一,经营数据往往涉及企业机密,盘根问底实为交流大忌;其二,“授人以鱼不如授人以渔”,对标管理不是简单的数据对比,数据仅仅是表象,管理才是根本,深入发掘隐藏在数据后面的管理背景,才能实现最佳的对标效果。

  对标管理,要落实到实际行动。执行和落实是对标管理的最重要环节和根本目标。为切实改进提高,建议将对标管理与PDCA管理方法相结合,做到凡事有章可循、凡事有据可查,凡事有人检查,凡事有人负责,并逐步迈入良性循环。具体为:首先,根据与标杆企业的差距,提出改进实施方案与推进计划。结合企业发展现状及问题的轻重缓急,分别列出近期要解决的问题和远景改进目标,并明确职责分工、推进标准和时间安排;其次,组织各职责单位和专业部门,按既定计划推进实施,做好过程监督,总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;最后,对检查的结果进行处理,认可或否定。要对成功的经验注重推广,对失败的教训加以总结;这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

  对标管理,不能流于形式。一是确保不走过场,未经策划的拜访交流收效甚微,有的企业领导甚至将其看做是变相的公款旅游,这样的交流费时费力费钱,不比也罢;二是要敢于发现和解决问题。对标的目的,就是要深入剖析问题与不足。看到公司在业务流程、管理上的差距和薄弱环节,要挖掘隐在指标背后的本质原因,对存在问题进行分析研究,及时制定措施,狠抓落实。发现了问题而不去积极面对和解决,而采取回避或迂回战略,最终也会导致对标管理流于形式。

  对标过程中对施企共性问题的探讨

  在中施企协的组织推动下,首钢建设集团与陕西化建、陕西煤业化建、天津管道集团等公司就施工企业实际管控过程中的共性问题进行了共同交流与探讨。通过总结,各单位反映的困扰建筑施工企业发展的问题主要集中在企业组织机构职能定位、管理体系建设与执行,以及项目管理、风险控制等方面。

  组织机构冗繁、职能定位不清、管理不够扁平,是导致费用负担过大,决策效率低下的根源。目前,我国大多施工企业集团仍然保留公司总部——(分)子公司——项目部的组织机构和管理模式。该模式下,一是组织机构过于臃肿,管理费用庞大,项目部盈利往往要消化三四级的机构费用才能最终体现在报表形成利润。现阶段我国大型建筑施工企业管理费用平均支出占营业收入的比例近4%,为实际实现利润的3倍左右;二是非扁平的管理方式决定了管理决策效率的低下,层层审批制度无法适应瞬息万变的市场,一份简单的合同在多级管理下,往往几个月也批不下来。

  另外,职责权限划分不清也是困扰施工企业的一个难题。如果过度集权,随着企业规模不断扩大,管理幅度跟不上,企业会丧失很多市场先机;过度放权,将导致利润重心下移,如监管不力,则将使本属于企业的利益更多地流向项目,流向个人。最终导致企业陷入“一管就死,一放就乱”的危险境地。

  管理体系健全与否,执行是否得力,是企业精细化管理成败的关键。从体系建设来讲,许多企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变,这需要冒很大的风险,需要非常痛苦、彻底的变革,然而一旦实现了系统管理,企业就有可能真正获得持续发展和壮大。当前,绝大多数施工企业都有一套自身的管理体系。但很少有企业能够做到所有业务都统一、标准、规范化运作。导致这种结果的原因是多方面的,要么体系本身有缺陷,标准不明确或体系不完整;要么执行不到位,规章制度一经制定即束之高阁,形同废纸。

  风险控制难,是制约企业改革创新的主要障碍。当前施工企业面临着经营承揽的市场风险、低价中标的效益风险、履行合同的信誉风险、拖欠资金负债经营的财务风险、经营纠纷中的法律风险、抗拒自然灾害的环境风险、扩大经营地域和经营领域的战略风险等。市场经济的残酷,要求企业不仅要有识别这些风险的能力,还必须增强危机风险意识,理性决策、沉着应对,提前制定风险防控预案。

  在实际经营管理中,许多企业都有自身的改革发展思路,有具体的策划方案,但在盈利率基本接近盈亏平衡点的整体经营环境中,由于拿不出更好的风险防范措施,不得不如履薄冰,慎之又慎,采取稳扎稳打、步步为营的经营战略。导致大量优良的改制、创新方案以失败告终。

  项目成本控制难,管理中稍有不慎,极有可能造成项目亏损。工程项目是建筑施工企业的基本组成要素,也是产生经济效益的主要源头。近两年,随着行业竞争的日益加剧,和人、材、机等项目成本价格上涨,项目盈利空间被进一步摊薄,管理中稍有不慎,极有可能造成项目亏损。当前项目成本控制中普遍存在的主要问题:一是在项目投标时,成本测算不准,导致实际成本大于合同额;二是在项目施工初期,成本控制方案缺失,没有实际控制的责任人和责任承担方式;三是在施工过程中成本费用控制不力。主要表现为:项目部人员结构臃肿,工资超支;材料采购无计划、不规范;机械设备完好率、利用率低,使用费高;间接费用控制不力等;四是成本考核问责环节缺失。必然导致企业不必要的成本支出。

  在总结问题的同时,通过与同行业企业交流,普遍认为建筑施工企业推行全面预算管理是构建管理体系、梳理管理流程、促进战略落地的有效工具,应在行业内广泛推广。其主要作用体现在:

  一是促进战略落地。当前,大部分施工企业在实际经营管理中,战略与计划“两层皮”的现象仍然存在,如何将远期战略与当期经营有效结合成为企业的一大难题。全面预算是公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。通过实施方案,将企业中长期战略转化为年度计划,将年度计划分解到月度指标,并自上而下,层层贯彻落实,从而使公司中长期战略转化为可执行的计划。

  二是提高管理水平。全面预算作为一种管理方法,是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具,通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。同时,在执行过程中,贯穿于计划—核算—考核—纠偏的一体化管理方法,对企业经营、管理指标的全方位量化考量,以及公司上下级、部门与部门之间执行全面预算过程中的相互协作,都在无形中对企业管理体系、管理流程进行了梳理与再造。

  以上是首钢建设集团在与同行业兄弟单位相互学习、交流中,总结的部分共性问题和经验,具有一定的代表意义。但施工企业管理存在的问题远不止上述几个方面,要深入发现问题、不断改进提高,推行对标管理很有必要。

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