随着近10年投资拉动下的经济高速发展，我国施工企业发展规模和发展质量普遍得到了快速提升。同时，随着全球性金融危机影响、行业区域化发展、劳动力和原材料成本提高，施工企业进一步发展也受到了严峻挑战。对一个企业来说，外部的客观因素是无法改变的，能变的只能是企业自己。企业如何才能长久生存、持续发展、不断超越?我们怎样才能做得更好些、再好些?于是 “对标管理”理念逐步为较多的施工企业所接受，一些企业已经成功地导入了“对标管理”模式。那么，施工企业到底应该如何有效实施对标管理?

　　对标项目要有的放矢

　　“一只木桶盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要依次补齐最短的木板。”这就是管理学上著名的“木桶理论”，也称之为“短板理论”。这个“木桶”既可以是一个企业、一个部门、一个班组，也可以是一个员工，“木桶”的容量就是它的整体的实力和竞争力。

　　很多施工企业这些年发展很快，有的规模达到了几十个亿，甚至上百个亿、上千个亿，利润额也在不断的增长。现在的问题是，规模增长越来越快，利润率越来越低，无论是企业领导人、管理者，还是一般员工，事情越来越多，工作量越来越大，而收益增加不多，幸福感越来越差，问题到底出在哪里?长期以来，我们把主要的精力都用在了做大“规模”“利润”上，留下了很多管理的短板。对标管理首先是要找到这些“短板”，从解决短板入手来确定对标项目。我们要知道：对标管理是要耗费组织资源的，我们必须明确通过对标管理到底要解决什么问题，切不可一上来就搞一大堆的对标项目，将对标管理在企业内部搞成一场运动，到头来就是认认真真、轰轰烈烈地走过场。

　　作为对标管理的鼻祖，Xerox公司在进行对标之前总会首先搞清楚以下问题：什么是影响企业、部门或小组成功的最关键因素?什么因素给企业、部门或小组造成了最大的困扰?我们应该给“客户”提供什么样的产品或服务?哪些因素决定了“客户”的满意度?目前我们已经认定了哪些问题?企业哪些部分感受到竞争的压力?企业目前的主要成本是什么?企业哪些环节所占的成本最高?企业哪些环节最有改善的空间?哪些环节决定了我们和竞争对手的区别?Xerox公司认为，如果能很好地回答和解决以上10个问题，对标的目的就达到了。同样，这10个问题为我们寻找企业短板提供了很好的思路和方法。

　　比如，在很多施工企业，信息化进程已成为制约企业持续做大做强的关键因素，到底如何才能使企业尽快实现信息化?一些企业下了很大的功夫，但收效甚微，问题到底在哪里?再比如，面对全国乃至全球的竞争对手，一些施工企业也想“走出去”，并做了很大的努力，甚至做出了很大的牺牲，但“走出去”的每一步都异常艰难，到底如何才能实现企业突围?还比如，同样的项目，为什么有的企业能赚钱，自己的企业不仅不赚钱还要做亏本?这都是一些施工企业急需寻求解决的“短板”问题，对标管理一定要针对企业发展中的核心问题来展开，切不可胡子眉毛一把抓。

　　“木桶理论”还有更深层次的含义：“一只木桶能够装多少水，不仅取决于木板的长度，还取决于木板间的紧密度。如果木板间有缝隙，同样无法装满水。” 所以，我们不仅要加长“短板”，而且要筑牢“桶箍”。企业有时不是“短板”的问题，而是内部协作的问题。企业内部之间不能有效协作就是“木板”间的缝隙，需要“桶箍”来扎紧。施工企业对标不能只是眼睛向外，如果不能通过流程再造有效地解决内部协作问题，即使“短板”长起来，问题还是不能得到解决。

　　对于任何企业来说，人力、物力、财力的资源都是有限的，所以我们一定要用有限的资源去解决最需要解决的问题，也就是要及时解决最短的那块“木板”。在寻找“短板”的过程中，一定要抓住问题的本质，找到真正的“短板”。我们对任何事物都有一个适应的过程，对标管理对很多施工企业来说，还是一种新的管理理念、管理模式的导入，不到一定程度，时机不成熟，什么都要抓，就容易手忙脚乱，不得要领，顾此失彼。

　　选择对标对象忌晕轮效应

　　有些人将对标误解为就是拿自己去和竞争对手去比较，于是千方百计地通过各种手段收集竞争对手的资料，并试图了解其商业机密。我们首先应该明确，这种方法不是对标学习，对标学习是一种合作的信息共享，而完全竞争型的公司几乎无法成为真正的对标合作伙伴。所以，对标的对象往往是那些和我们企业领域不尽相同但作业流程类似的企业。

　　正因为对标管理是一种伙伴合作关系，所以企业在对标对象的选择上主要应该主要考虑以下几点：：一是我们到底要学习什么?对标企业应该具备哪方面的长处?从自身出发，针对对标项目中列出的对标点，确定应该学习的“点”应该是哪些方面，并将需要对标学习的问题系统化、逻辑化。二是我们选择对标对象的标准是什么? 在选择最佳对标对象时，企业要先设立一些选择标准，如公司的产权体制、人力资源、规模大小、所属产业类别、所处地理区域、显著的绩效表现、典型的作业流程等。总之，对标对象标准的设定应该由企业提前确定，尽量细化，最好能将细节问题指标化。三是哪种企业或机构对这方面的作业最在行? 如果能够找到这类公司或机构，企业可以先分析待改善的领域，然后判断这个领域是哪些公司或机构的核心作业。如知识沟通方法和顾问公司等。四是潜在的典范企业的作业方式与我们作业方式的相似性如何? 作业方式的相似性决定了对标对接的程度，相似性越强对接得就越好，可以借鉴的程度就越好，最终的效果也越好。在选择对标对象时，一定当心不要落入“晕轮效应”。一种是正晕轮效应：大家往往会认为一个杰出的公司各方面都优异，其实未必;另一种是负晕轮效应：某些公司可能整体表现并不突出，但其某些功能活动或作业方式也许最佳，人们往往认识不到。

　　俗话说：寸有所长、尺有所短。企业一定要针对不同的对标项目，选择不同的对标对象。美孚石油(Mobil) 公司是世界上最著名、也是最优秀的公司之一。在1992 年初，美孚在对4000 位顾客“什么对他们最重要?”的调查结果发现： 80% 想要三件同样的东西：一是快捷的服务;二是能提供帮助的友好员工;三是对他们的消费忠诚予以认可。美孚把这三样东西简称为“速度”、“微笑”和“安抚”，于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去寻找速度最快、微笑最甜和回头客最多的对标对象，以标杆为榜样来改造美孚遍布全美的8000多个加油站。

　　经过一番艰苦的寻找，速度小组选择了为F1 赛车在比赛中加油服务的潘斯克(Penske) 公司;微笑小组选择了号称全美最温馨酒店的丽嘉- 卡尔顿酒店;安抚小组选择了全美公认的回头客大王——“家庭仓库”公司。美孚在经过对标管理之后，顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候;所有服务员都穿着整洁的制服，配戴电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里;希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。结果美孚加油站的平均年收入增长了10%。

　　在施工企业中，国内外有很多在各方面做得很优秀的企业，它们有很多成功的管理经验、先进的管理理念、成熟的管理方法、优异的经济指标。即便如此，我们也要有更开阔的视野，不同的企业有不同的“短板”，有不同的资源约束，在对标对象选择时，一定要针对不同对标项目，在更广泛的范围选择对标的对象，这样才可学、能学、学好。

　　对标实践的关键点

　　开展对标的关键是对标对象相关指标数据和信息的获取，数据和信息收集是否准确、及时、科学将直接影响对标工作的开展和效果。开展对标管理的企业一定要重视知识资源的开发，善于运用信息网络，有效解决信息渠道问题，主动联系和争取地方政府、科研院所、行业协会、专业机构的支持，收集全面、真实的信息，为对标工作的有效开展提供数据和信息支持，不能只是片面了解、二手资料，甚至道听途说。必要时，要深入对标企业，展开对口交流，甚至邀请对标企业进入企业内部进行现场指导，与对标企业结成对子，成为对标合作伙伴。

　　另外，企业在对标实践中，一定要外学标杆与内树典型相结合。要注重推介内部典型，以点带面，充分发挥对标先进单位或部门的示范带动作用，并通过总结典型，交流经验，大力营造对标管理的浓厚氛围，形成对标管理的长效机制，推动对标工作的深入开展。

　　重对比、轻改善，不能将对标发现的问题落实到流程优化、组织变革和机制优化上，是对标实践中常见的问题，因此：开展对标工作一定要体现企业的战略意图，不能简单地理解成某个系统、某个部门或某个环节的一般性管理提升，要跟企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合;理实国际

　　在推动对标工作时，不能仅仅停留在单纯的对标指标上、停留在关注成本费用控制的战术层面上、停留在关心行业评比层面上，要通过对标，切实促进企业系统性、全局性问题的解决。开展对标管理工作不能只是眼睛向内，只关注自身业绩改善，不关注国内外、业内外先进企业的管理创新;不能只是眼睛向下，只关注管理运营，不关注战略和核心竞争力提升;不能只是眼睛向后，只关注历史数据变化，不关注未来行业发展趋势和自身竞争地位的提升。

　　对标文化不可忽视

　　对标管理既是一种管理方法，更是一种管理理念。一个企业要成功实施并持续开展对标管理，最大的挑战莫过于对全员思想意识的考验，在企业建立和形成对标文化至为关键。

　　一是要警钟长鸣，营造对标氛围。企业要经常性地组织开展以企业生存和发展为主题的讨论活动、全员性生产经营形势和任务的宣传教育，定期召开专业攻关会、组织各专业系统的对标分析与研讨交流，分析企业与先进企业、先进指标存在的差距，一起剖析问题的原因，特别是要分析不同时期的思想倾向，有针对性地提出措施，避免产生“指标到顶、潜力挖尽”的思想。二是要健全对标机制，落实经济责任。适应企业发展和市场竞争形势，要从理论到实践不断丰富对标的内涵，拓展对标的范畴，完善对标的手段，构建制度化、规范化、标准化的对标机制，以改善技术经济指标为切入点，着力组织指标上台阶活动，强化技术经济指标攻关，落实对标经济责任制，将对标工作逐步延深到企业管理的全过程。三是要开展竞争竞赛，促进习惯养成。深入发动职工开展对标竞赛活动，通过单位之间、专业之间、部门之间、岗位之间的指标对比，形成自觉对标、学习先进、争当先进的局面;定期进行评比、考核、奖惩，形成互相学习、“做最好、干一流”的行为习惯;不断细化、定量具体对标考核体系，增强奖金分配透明度，有力促进职工的积极性和创造性发挥。